在创业初期，不少公司创始人对于股权会进行平分的处理，但股权平分其实是股权分配中的大忌，被称为“最差股权结构”。前期运营时，各股东或许能够共进退，但公司一旦做大，涉及更多的利益分配时，股东之间再难寻求一致，往往矛盾重重，导致公司四分五裂，走向迷茫。

国内知名快餐连锁企业真功夫就验证了这一点：真功夫本打算于2010年上市，在引入PE投资后，各执50%股份的蔡达标、潘宇海二人变为各执47%的股份，6%的股份由投资公司持有。但由于双方股份持平，这6%的股份变为公司决策中最为关键的支持方。

而投资方更看重蔡达标的能力，公司的管理权开始向蔡达标倾斜，引发了潘宇海的强烈不满，股东矛盾从此爆发，双方最后对簿公堂，对于公司发展也产生了极为不利的影响。

而同为创始人平分股权的海底捞，是如何破解股权结构困局的呢？

起初，张勇夫妇与施永宏夫妇四人每天占股25%，海底捞沿用着家族企业的管理模式：股东既是老板又是员工，管理结构扁平化。盈利或亏损都由四人共同承担。家族企业忠诚度高，但易散漫，海底捞也出现了同样的问题。

张勇开始筹谋改革，并有了当经理的主意。张勇向其他四人表示说：“一家正式运作的公司，必须要有经理，我决定我当经理。”张勇的意思是，一家店必须有一个人当主心骨，负责统筹管理火锅店的运营，其他人协调分工，这样才能提高经营效率。其他人同意了他的想法，张勇对海底捞的管理拥有了更高的话语权。

2004年，张勇提出让施永宏妻子和自己妻子二人只做股东，退出公司日常经营；2007年，他又提出让施永宏离开公司，并以原始出资额的价格从施永宏夫妻手中购买了18%的股权，至此，张勇夫妇成了海底捞68%绝对控股的股东。

张勇的做法引来了众多非议，很多人评论为“卸磨杀驴”，但不得不说，他对于股权的变更是具有先见之明的，为海底捞的日后发展减少了隐患。此后，海底捞开始走出四川，并成功上市，成为火锅界的翘楚。

回顾海底捞的发展史，张勇的铁腕集权手段令人折服，但我们不得不说海底捞是幸运的，施永宏作为合伙人的大度同样值得赞赏，并不是每个企业都能遇上施永宏。如何选择合适的合伙人，如何合理地设计股权分配，是企业在初创时应当优先解决的问题。