从1968年一家在佛山起步的乡镇企业，到如今的家电行业巨头，2017年美的集团营业收入便已突破2000亿，盈利达到历史顶峰，成为家电行业市值第一股。而美的实现蓬勃发展背后的原因，正如其创始人何享健先生所说，“美的的核心竞争力在于一套行之有效的用人机制”。而美的背后的用人机制究竟是什么？江西心者律师事务所为您揭晓。

人才选拔：不论出身

美的曾在1997年经历了一场巨大的危机。公司的集权化管理导致产品研发、生产和销售脱节，直接导致企业收入大幅下跌。何享健先生立马大刀阔斧地进行了以营业部为基础的权力下放体制改革，引进和挑选了一批专业经理，下放了经营权，职业经理人在营业部门一级实现了高度自治。

“任人唯贤"的理念也体现在企业继承者的选择上。何享健先生的接班人选择不仅限于子女或家庭成员，还考虑到职业经理人。最终，美的现任董事长方洪波脱颖而出，最终成为企业继承人。

人才培养：张弛有度

引入职业经理人机制后，委托、代理问题也随之出现。如何避免职业经理人的短期行为，美的选择了两条路径，一是强化大股东的绝对持股地位，二是保证创始人对企业战略方向和重大决策的控制；三是促进股权结构的多元化，维护董事会成员结构的合理性。

另一方面，在美的2012年全面上市之前，共有53人持有公司19%的股份，其中7人由方洪波先生(董江澳)作为自然人股东代表。这种股权安排使职业经理人能够共享上市红利，并促进公司、股东和职业经理人目标的一致性。

随着引进外部投资者和内部人持股安排，通过股东会、董事会、监事会和管理层对公司所有者和经理的权利和责任进行划分，形成了资源整合和不同类型股东之间有效制衡的公司治理结构。

人才激励：利益共享

美的上市后推出的中长期激励计划，对留住人才起到了很好的作用，从而促进了企业业绩的增长。一方面，随着激励范围的扩大，激励目标逐渐扩展到中层管理人员和业务技术骨干，实施了五项股票期权激励计划和两项限制性股票激励计划。

美的的可持续中长期激励机制、战略决策、人力资源管理、财务管理、企业文化等，包括股权管理做的那叫一个“优秀”，它不仅建立在财富共享的基础上，而且建立在共同目标和共同价值观的基础上，是公司治理机制的新发展。

作为行业先驱，美的在危机下的改革与用人之道，让美的不止止步于一家具有“家族”烙印的企业，实现了现代经营企业的突破；通过员工持股等手段构建股权均衡的公司治理架构，建立可持续中长期激励机制，让员工分享企业发展的成果。美的的用人及经营之道，对于诸多企业都具有借鉴的价值。