股权激励是公司吸引人才、鼓励和留住核心人才而采用的长期激励机制，是激励员工最常用的方法之一。股权激励的概念在我国已有百年历史，现如今在诸如任正非、马云等优秀企业家的带领下，众多的企业家们也都意识到了股权激励的重要性，但是想要去实施却并不是那么简单，是否需要做、什么时候做、如何做、对谁做等这些都是问题。

 

定人的问题是股权激励中首当其冲的问题，也是难点问题。股权应该给谁呢？

1993年，联想正处于国企改制的关键时刻，柳传志经历了联想有史以来很严重的危机，为了将员工（尤其是骨干员工）的积极性保持下去，柳传志提出了让骨干员工拥有股份的设想，但因为联想是由中国科学院投资的国有企业，员工持股涉及到股份制改造问题，受当时政策影响，一时难以实现。于是联想退而求其次，将“股权”改为“分红权”，员工也便拥有了35％年利润的分红权，这为联想迈入股权激励走出了第一步。在2001年，联想进行了股份制改造，用原来累积下来分红的钱买下了35％的股权，正式开展了他的股权激励计划。

这35%的股权要分给谁并不是毫无规划的，当时联想的股权激励分了三部分：

第一部分是创业的元老。当年的创业元老虽然因为知识和精力的限制，不能再给联想创造价值，但他们当初为联想贡献了青春和精力，如何让他们心甘情愿退下来，把舞台让给更有能力的年轻人，这就可以用到股权激励的方式，他们的利益和公司的发展相挂钩，当然会愿意让更合适的人去到重要的岗位，让联想有更好更快的发展。因此，当时联想用了35%里面的35%拿来激励创业元老，这是第一大块。

第二部分是联想当时的核心员工，这部分人需要用股权去激励他们更加努力、创造更大的业绩，这部分人当时联想用了35%里面的20%，大概有160人。

第三部分是留存，留给未来的人。一家企业永远都需要新鲜血液的进入，而股权是一种重要的融资手段及吸引人才的方式。同时，已有员工如果取得更大的成绩，也要有激励的空间。因此必须给未来的人留存激励的空间。这部分联想考虑最多，用了35%的45%来占比。

我们可以看到，联想的股权激励充分考虑到了企业中老、中、青三代人的贡献和价值回报之间的公正。兼顾了企业的过去、现在和未来，既妥善地解决了创始人员的历史贡献问题，又恰当考虑了当前企业发展的需要，重点期待的是企业的未来发展，值得很多企业学习借鉴。除此之外，我们还要考虑的就是两个方面：一是价值观，就是激励对象一定要跟企业有相同的价值观，愿与企业共同成长；二是贡献度，就是激励对象究竟能为企业创造多少价值。

综上，考虑公司的股权激励对象，不光要从当下以及员工个人考虑，还要放大到整个企业的宏观角度、历史与未去来确定，这才能真正发挥股权激励的效用，促进公司未来发展。